De ce e necesară reforma în cultură și de ce nu mai poate fi ea evitată

O întrebare a apărut în aceste zile în spațiul public, și anume de ce inflamează pe toată lumea o încercare de îmbunătățire a unei legi aparent obscure, pe numele ei OUG 189?

E vorba despre celebra de acum ordonanță de urgență privind managementul instituțiilor publice de cultură adoptată în 2008 și modificată de atunci de mai multe ori, până când a devenit de nerecunoscut[1]. De ce e ea atât de importantă? Pentru că viața profesională a majorității artiștilor și lucrătorilor culturali depinde de cine conduce aceste instituții, și tot de asta depinde și felul în care arată oferta culturală, respectiv consumul cultural aflat nu întâmplător în cădere liberă azi la noi[2].

Scurt istoric

Cu patru ani în urmă, un ministru al culturii care se dovedise deja, în scurta vreme de când își preluase funcția, deschis la problemele sectorului, capabil să le înțeleagă și dornic de reformă – calități care de mult nu se mai văzuseră pe tărâmurile noastre – a fost nevoit să-și depună demisia din guvernul tehnocrat din care făcea parte pentru că încercase să și aplice, nu doar să promită, cum făcuseră predecesorii lui, reformele cerute, implorate, dorite de către oamenii de cultură. Legea cu care el vroia să înceapă schimbarea era OUG189.

Între timp, ministrul ajuns senator, pe numele lui Vlad Alexandrescu, a continuat, consecvent, să pună în practică ce ținea minte că își doresc și speră respectivii oameni de cultură. A încercat, a eșuat, a revenit, uneori mai diplomatic, alteori mai puțin inspirat, sau chiar lipsit de răbdare, dar a reușit printr-o negociere bipartită să convingă și colegi din alte partide, ca să adune voturile necesare pentru ca această lege, cea mai importantă dintr-un ecosistem legislativ care are mare nevoie de schimbare, să poată fi îmbunătățită. După ce au fost votate, cu amendamente, de către Senat, propunerile de modificare a OUG189, făcute de această dată în tandem de către senatorii Lucian Romașcanu și Vlad Alexandrescu, se apropie de ultima etapă a procesului de legiferare, și anume dezbaterea în comisii și votul la Camera Deputaților. Moment în care se observă din nou o suspectă mobilizare pentru respingerea inițiativei.

De ce? Ca să înțelegem, e nevoie de încă o privire înspre trecut. Ani de zile modelul local de manager al instituțiilor publice de cultură,  să-l numim director, a fost acela al unei personalități din domeniu, cu un bun capital de imagine publică, numită de ministrul culturii sau de primar și nevoit (fără flexiunea de gen, fiindcă aproape toți erau bărbați) să învețe din mers tot ce era de știut, ce legi noi apar și cum afectează ele domeniul, cum funcționează contabilitatea, cum se fac achizițiile, de ce e nevoie de un ROI (regulament de ordine interrnă), ce e aceea o organigramă și tot așa. Atât de puternic era ”obiceiul locului” încât deși OUG189 a apărut în 2008 la București, unde se află cele mai multe instituții de cultură, a fost aplicată pentru teatre abia în 2014 când s-au organizat evaluări și concursuri dar au rămas în funcții aceiași directori. Să spunem că atunci a încetat, totuși, oficial, perioada feudală a instituțiilor de cultură.

Acest model, perpetuat prea mult în timp,  a generat o acumulare de frustrări, o plafonare a echipelor instituțiilor culturale și o blazare împinsă adesea în blocaj a personalului administrativ. În teatre, la care o să mă refer cu precădere în cele ce urmează, așa s-a născut submodelul ”teatrului condus de contabilă” (aici chiar e necesară flexiunea de gen), anume acel loc temut de orice artist, în special de scenografi, în care cel mai des se aude sintagma ”asta nu se poate”. De ce nu se poate? Așa a zis contabila! Dar unde e directorul în acest timp? De obicei pe scenă, ca actor, sau în preajma acesteia, ca regizor, pentru că, să nu uităm, modelul presupune ca directorul să fie o personalitate din domeniu.

Dar să vedem care sunt punctele cheie ale OUG189 pentru care se propun modificări și de ce inflamează ele spiritele?

A fi artist sau manager, aceasta e întrebarea ?

Unul dintre punctele cheie ale actualelor propuneri de modificare impune celui/celei care vrea să devină managerul unei instituții de cultură să-și lase pentru o perioadă determinată propriile ambiții deoparte și să-și investească energia în binele instituției și al colegilor care activează în ea[3]. Adică să aleagă ce anume vrea cu adevărat să facă: să-și aplice viziunea de dezvoltare a unei instituții culturale sau să-și creeze propriile proiecte, în cazul teatrului să joace sau să regizeze. Experiența locală, de 30 de ani de până acum, demonstrează că nu le poate face bine pe amândouă în același timp. Ca să nu mai vorbim de abuzurile care pot interveni când tu ești cel care decide ce spectacole sunt produse, tu le regizezi sau joci în ele, sau și una și alta, și tot tu le programezi, creînd impresia de succes sau de eșec. Iar abuzurile au și intervenit, fiind reclamate public cel mai recent și cel mai vizibil în cazul Teatrului Național din București,  care se dorește instituția fanion a mișcării teatrale românești.

Există bune practici europene la care se referă uneori combatanții, ignorând faptul că la baza acestora se află o articulare complexă a unui întreg sistem legislativ construit în timp. În teatru, se dau exemple de mari regizori care conduc teatre de mai bine de 10 ani reușind să le mențină pe harta succesului european (cel mai popular exemplu este Thomas Ostermeier). Modelele europene sunt însă diferite, conform celui german responsabilitatea conducerii unui teatru se împarte între un intendent și un director artistic, responsabil cu viziunea, dar nu și cu implementarea. Această scindare lasă artistului timpul necesar implicării creative și, în plus, îl ferește de deciziile care ar provoca conflict de interese, cum ar fi frecvența programării spectacolelor, participarea la festivaluri, cuantumul onorariilor, etc. Conform modelului austriac, de exemplu, administrația a fost comasată într-o singură entitate, directorii artiști fiind degrevați de această responsabilitate.

Pericolul apare când toate deciziile se strâng în mâna unui singur om, care e și artist și manager. Și tot atunci intervine imposibilitatea concentrării asupra obiectului muncii, tocmai prin multiplicarea acestuia. De ce să fie limitat dreptul managerului de a-și face proiectele în teatrul pe care îl conduce? Fiindcă practica ne arată că, în faza de dezvoltare în care ne aflăm, încă avem nevoie de restricții, de sancționări, până când vom învăța să ne exersăm mai responsabil liberul arbitru.

Artistul n-are vârstă?

Un alt punct fierbinte al actualelor propuneri de  modificare este acela al pensionării managerilor. Grație unui lobby intens, pentru care a investit enormă energie însuși președintele Uniunii teatrale din România, Ion Caramitru, în acest moment legea pensionării pur și simplu nu se aplică pentru managerii instituțiilor de cultură, ei putând să rămână în funcție până la intrarea în eternitate. Argumentul cu care a luptat și a convins Ion Caramitru este ”artistul nu are vârstă”, creativitatea nu poate fi oprită de trecerea anilor. E cât se poate de adevărat, însă în acest caz nu de artist e vorba, ci de manager, de capacitatea sa de muncă, de energia sa și, nu în ultimul rând, de conectarea sa la lumea contemporană, la noile idei și trenduri. E la fel de adevărat că există cazuri excepționale de indivizi mai presus de timpul lor, care pur și simplu nu îmbătrânesc, dar legile nu se construiesc pe excepții, iar adevărul trist și profund uman este că de cele mai multe ori oamenii îmbătrâniți în funcție devin toxici și creează blocaje.

Așadar, răspunsul cel mai just la întrebarea din subtitlu este că e foarte posibil ca artistul să nu aibă vârstă, dar managerul sigur are, mai ales într-o lume care se mișcă tot mai repede, care se schimbă cu o rapiditate ce reclamă flexibilitate și adaptabilitate (așa cum se dovedește cel mai bine acum, din cauza pandemiei). Iar în cazul lui, al managerului, rămânerea în urmă afectează multe alte destine, ale artiștilor și lucrătorilor culturali din instituțiile conduse și provoacă despărțirea de public, ale cărui așteptări, pe fondul amplei oferte culturale globale care îi stă la dispoziție, nu stau pe loc.

Mai există un aspect: în trei decenii societatea românească a devenit o societate gerontofilă, greu permeabilă la noile idei, sufocată de concepțiile depășite ale unor oameni care, pe fondul lipsei de reglementări au abuzat de funcțiile lor, permanetizîndu-se în ele. Este responsabilitatea legiuitorului să corecteze astfel de dereglări ce fac rău țesăturii instituționale și sociale, prin măsuri ce răspund specificului local. Cu vocabularul american, e vorba aici de o necesară ”affirmative action”, de o intervenție salutară de natură să permită deschiderea ferestrelor și oxigenarea sistemului cultural. E posibil ca în acest proces să fie ”sacrificați” câțiva inși extraordinari care au depășit vârsta de pensionare, dar oare e mai just să fie sacrificată o generație întreagă care, ajunsă acum la 40-50 de ani, se vede ținută pe loc din evoluția ei firească în cadrul societății?

Director pe viață?

Tot un punct cheie al recentelor modificări este numărul maxim de mandate de manager. În actuala situație, în cazul instituțiilor naționale, subvenționate direct de ministerul Culturii, mandatele managerilor sunt de 5 ani, în cazul instituțiilor municipale de obicei de 4 ani, în unele cazuri numai de 3 ani, decizia fiind la latitudinea autorității. Nu există acum nici o restricționare cu privire la numărul de mandate, ceea ce, cuplat cu suspendarea pensionării, înseamnă că directorii pot rămâne în funcție pe viață. Propunerile de modificare aflate în discuție la parlament prevăd ca toate mandatele să fie de 5 ani, iar un manager să poată avea maxim două mandate în aceeași instituție. Numai în cazuri excepționale se prevede că autoritatea poate prelungi cu încă un mandat contractul managerului, dacă s-a dovedit providențial pentru instituția în cauză.

Nu doar manualele de management recomandă un maxim de 10 ani în aceeeași poziție de conducere, dar ne-o arată clar și experiența din ultimii 30 de ani din care pare uneori că refuzăm să învățăm ceva. În ultimii 5 ani s-a atins o înaltă cotă de nemulțumire în mai multe instituții de cultură din România[4], angajații au ieșit în stradă, au trimis memorii, au organizat proteste, cerând intervenția unor autorități care s-au dovedit incapabile nu doar să rezolve problemele, ci și să înțeleagă de unde provin ele. Ei bine, în majoritatea cazurilor provin de la stagnarea indusă ambelor părți – manager și echipă – prin prelungirea nefirească a unei ”relații contractuale” care a expirat de mult. Provin de asemenea din lipsa cronică de dialog între conducere și angajați și din faptul că nu există instrumentele de reglaj ale abuzurilor celor care conduc.

Din nou, modelele din Europa occidentală nu se aplică din păcate aici, într-o societate aflată într-un alt stadiu de dezvoltare, în care corupția și abuzul sunt la ordinea zilei, în care interesul personal primează în fața interesului colectiv. Și în acest caz, legiuitorul are obligația să intervină pentru preîntâmpinarea eventualelor abuzuri și să creeze un cadru legislativ care să includă filtre de control (prin evaluarea corectă, transparentă, profesionistă a managerilor, inclusă și ea în actualele propuneri de modificare a OUG189).

Pro sau contra reformă în teatre

Ideal ar fi ca legile să fie corelate, în cazul teatrelor de exemplu multe probleme ar putea fi rezolvate și prin schimbările la Legea teatreloor, Ordonanța 21/2007, dar adevărul e că nu există o viziune reformatoare în cultura noastră. Viziunea în general, fie ea instituțională sau sistemică, e ceva care încă ne scapă. Nu avem un plan de viață, un plan pentru societate, un plan de țară. Acționăm pompieristic și pansăm răni pe măsură ce ele apar.

Faptul că aproape toți directorii de teatru au semnat un memoriu prin care cer ca propunerile de modificări discutate în aceste zile în parlament sa fie respinse în bloc arată că, din păcate, aceștia au ales să perpetueze problemele, de care, paradoxal, mulți dintre ei se plâng în mod curent. E semnul unei lipse de curaj, de asumare, de implicare. E cea mai bună dovadă că se simt depășiți, amenințați de un rău fără nume, inflexibili și incapabili de schimbare. Nu s-au mobilizat să facă amendamente, să corecteze erorile existente, dar s-au mobilizat, cu mic cu mare, pentru a cere cu o singură voce, odată în plus, blocarea reformei. Fără a-și consulta angajații nici de această dată.

Numai că de la ultima mobilizare de acest tip, din 2014, lucrurile s-au schimbat. Suntem acum, după 30 de ani de la schimbarea de regim, într-un punct în care am putea face saltul la nivelul următor, deja sunt semne că el este posibil, tot mai mulți artiști au înțeles că e nevoie de implicarea lor în schimbarea societății, nu numai prin proteste și acțiuni civice, ci și prin citirea legilor, înțelegerea, comentarea și amendarea lor. Artiști și lucrători culturali care până mai ieri nu citeau nici contractele pe care le semnau cunosc acum reglementările fiscale, au început să învețe să-și facă singuri declarațiile anuale de venit, se organizează și cer sprijinul sindicatelor mai mari, își câștigă independența în cadrul unui sistem care se schimbă din mers și cu ajutorul lor. Tocmai pentru ca acest salt la nivelul următor să fie posibil, atât reglementarea privind ieșirea la pensie, cât și numărul maxim de mandate precum și obligativitatea de a alege între o carieră artistică și una managerială sunt necesare în acest moment în România. Nu are sens ca ele să fie discutate la modul ideal, în abstract, ci doar ținând cont de felul în care răspund unor probleme punctuale, locale.

Ce are sens e să înțelegem că pentru toate motivele discutate mai sus reforma în cultură nu mai poate fi amânată.

***

Nici un legiuitor nu poate propune o lege perfectă, acesta este sensul consultărilor pe traseu și a celor din faza de dinaintea votului final. Din fericire, în cazul modificărilor la OUG189 există mai multe asemenea amendamente, venite fie de la Ministerul Culturii, fie din mediul cultural, dintre care și unele specifice teatrului[5], iar acestea au fost deja integrate în propunerile inițiatorilor, în scopul ajungerii la o cât mai bună formă a noii legi.

Diferența între cei care au ales să respingă în bloc încercarea de reformă și cei care au făcut eforturi, proactiv, pentru a contribui la îmbunătățirea propunerilor este una de atitudine.

Nu e nevoie să mai spun eu aici care dintre aceste atitudini mișcă lumea înainte.

[1] Cine are răbdare să urmărească tabelele cu modificări de pe site-ul monitorului oficial, va vedea că modificările au intervenit de două ori în 2009, apoi în 2010, 2013 și 2014, ultimele ”corecturi” apărute fiind cele privind suspendarea pensionării în cazul managerilor acestor instituții.

[2] A se vedea Barometrele de consum cultural publicate în ultimii ani de INCFC – https://www.culturadata.ro/home/

[3] Conform ultimei forme, după negocieri și amendamente, se prevede ca managerul să poată fi autorul unui singur proiect pe an în instituția pe care o conduce.

[4] In teatru sunt notorii cazurile de la Opera Națională din București, Teatrul Național din București, Teatrul dramatic ”Sică Alexandrescu” din Brașov, Teatrul Național din Iași și Opera Națională din Iași

[5] https://apelpentrucompetenta.wordpress.com/2020/06/04/memoriu-pentru-includerea-de-amendamente-si-sustinerea-propunerii-legislative-de-modificare-si-completare-a-ordonantei-de-urgenta-a-guvernului-nr-189-2008-privind-managementul-institutiilor-publice/?fbclid=IwAR1lUm_DUA-NP7w_byHx1ycEBD8yyRtrGDDKZMPfHGHYe7rVjqdEDmSytUo